The Hidden Touch

Syukur itu bisa kita lakukan dengan menjaga dan memelihara setiap karunia dan sumber-sumbernya. Terdapat banyak kebaikan dari orang-orang yang dapat dikatakan ilmunya atau atau status ekonominya kurang dari kita yang justru menjadi sumber pelajaran bagi kita. Sentuhan-sentuhan tersembunyi ini seringkali baru disadari setelah kita mengadakan kontemplasi, atau justru secara serta merta tanpa orang yang menjadi sumbernya itu menyadari betapa besar makna kebaikan sederhana yang ia lakukan untuk kita.

Apabila kita mengakui bahwa setiap sentuhan itu adalah karunia maka ia tidak cukup sekedar dikenang dan dihormati. Tapi kita perlu menjaga dan memeliharanya,

“Sesungguhnya jika kamu bersyukur, niscaya Aku akan menambah (nikmat) kepadamu, tapi jika kamu mengingkari (nikmat-Ku), maka pasti azab-Ku sangat pedih.”


Jika kita berdiri hari ini dalam suatu posisi dan status tertentu tentu itu karena takdir Allah dan ada banyak kebaikan orang yang sejatinya mengantarkan kita pada posisi sekarang ini.
Ulasan ini saya dapat dari Majalah Tarbawi, saya re-pro karena menceritakan salah satu aspek seorang leader humanis yang pernah saya liput sosoknya, yaitu Konusuke Matsushita. Seorang pemimpin yang tidak pernah lupa bagaimana ia sampai pada posisinya saat itu, pula seorang humanis yang egaliter ...

Di tahun 1929, terjadi depresi ekonomi global. Surat saham tak lebih nilainya seperti kertas biasa. Saat itu, General Motors terpaksa mem-PHK separo dari 92.829 karyawannya. Perusahaan besar maupun kecil bangkrut, jutaan orang menjadi pengangguran, dan jutaan lainnya kelaparan. Kepanikan terjadi dimana-mana.

Saat itu, Konosuke Matsushita yang memproduksi peralatan listrik bermerek National dan Panasonic baru saja merampungkan pabrik dan kantor dengan pinjaman dari Bank Sumitomo. Kondisi badannya sering sakit-sakitan akibat gizi yang kurang di masa kanak-kanak, ditambah lagi dengan kerja 18 jam sehari, 7 hari seminggu selama 12 tahun merintis usahanya. Hanya semangat hiduplah yang membuatnya bertahan. (perhatikan, selanjutnya dikisahkan bahwa matsushita baru pensiun di usia 94 tahun).

Dengan punggung bersandar ke tembok rumah, Matsushita mendengarkan perekonomian yang terus memburuk ketika manajemennya datang menjenguk. Namun dengan enteng ia menanggapi, “Kurangi separuh produksi tapi jangan mem-PHK karyawan. Kita akan mengurangi produksi bukan dengan merumahkan pekerja, tetapi dengan meminta mereka untuk bekerja di pabrik hanya setengah hari. Kita akan terus membayar upah seperti yang mereka terima sekarang tetapi kita akan menghapus semua hari libur. Kita akan meminta semua pekerja untuk bekerja sebaik mungkin dan berusaha menjual semua barang yang ada di gudang.”

Matsushita yakin dengan kebijakan yang diambilnya, demi kelangsungan hidup anak-istri karyawannya, akhirnya mampu menghasilkan terobosan yang manusiawi pada masa depresi ekonomi tersebut. Kebijakannya kepada para karyawan mendapat hasil yang manis 16 tahun kemudian, ketika perang dunia II berakhir. Ketika itu Jendral Douglas Mc Arthur yang mengendalikan Jepang, menangkapi semua pengusaha Jepang untuk diadili karena keterlibatan mereka selama perang. Pada kurun 1930-an para pengusaha Jepang, termasuk Matsushita, mendapat tekanan rezim militer Jepang saat itu untuk memproduksi senjata dan logistik militer lainnya. Maka Matsushita ditangkap. Sekitar 15.000 pekerja bersama keluarganaya membubuhkan tanda tangan petisi pembelaan untuk Matsushita. Jendral Mc arthur pun tercengang oleh petisi tersebut dan akhirnya membebaskan Matsushita.

Tidak ada pemilik usaha dan pimpinan industri sebelum perang dunia kedua yang diijinkan Mc Arthur kembali ke pekerjaannya kecuali Matsushita. Dan dia terus memimpin perusahaannya sampai menjadi raksasa elektronik dunia, ia baru pensiun di tahun 1989 pada usia 94 tahun.

Kita mesti belajar untuk lebih menghargai, mengakui, mensyukuri dan menjaga sentuhan-sentuhan yang pernah kita terima. Sebab meski tersembunyi, kita telah merasakan manfaat yang besar dan karena itu kita sampai di sini.

Perasaan bangga diri hanya akan menghalangi kita untuk mengambil banyak kebaikan dari orang lain, sedangkan kesediaan untuk mengakui dan selalu belajar akan memberi kita jalan untuk merenungi kesalahan-kesalahan. Orang yang merasa cukup dengan dirinya sendiri seringkali tak mampu menerima perbaikan-perbaikan yang diarahkan kepadanya karena merasa besar diri..

Semoga kita dapat mengambil hikmahnya ^_^

Sekelumit tentang Matsushita

Bolehkah kita menampilkan saduran penuh tulisan seorang kolumnis dalam blog? Dengan mengakhirkan pertimbangan paten dan kemungkinan tulisan ini sudah dipublikasikan di internet, sangat menggelitik untuk saya menampilkan tulisan yang saya pikir sangat bagus ini. Too precious to keep i think

Mari Kita Bergerak Secara Bersama

“Kunci sukses Matsushita karena ia mau mendengar pendapat dan pikiran orang lain,”

(Bunryo Okamoto & Isao Takada, penulis biografi Matsuhita Konosuke )

Ada episode menarik mengenai gaya kepemimpinan Matsushita Konosuke, bos, pendiri dan pemilik Matsushita Electrics di Jepang. Suatu kali seorang insinyur muda yang cerdas mengusulkan produk baru gagasannya sendiri. Rancangan gagasan tersebut kemudian dikaji dalam serangkaian rapat yang cukup panjang dan alot. Dengan gayanya yang khas serta kepercayaan diri yang menonjol, si insinyur muda mampu meyakinkan jajaran pimpinan, sehingga akhirnya usulannya itu diproduksi.

Apa yang kemudian terjadi? Ketika dilempar ke pasar semua perhitungan di atas kertas ternyata meleset. Meski dengan dukungan promosi besar-besaran, produksi tersebut tetap saja tidak laku. Semua pusing menghadapi kenyataan tersebut. Tapi yang paling terpukul tentu saja si insinyur muda yang punya gagasan. Kepercayaan dirinya yang besar, rontok bagai kapas tersiram air. Di kantor ia tidak berani memandang rekan-rekannya yang lain. Ia merasa seluruh jajaran pimpinan mencemoohkannya. Secara mental ia mengalami tekanan berat. Sampai akhirnya ia berkesimpulan, tidak ada jalan lain untuk mengatasinya selain mengundurkan diri.

Suatu malam, ketika ia sedang menyiapkan surat pengunduran dirinya, tiba-tiba pintu rumahnya diketuk orang dari luar. Ketika pintu dibuka, ia kaget setengah mati, sebab yang datang bertamu ke rumahnya tidak lain adalah Matsushita sendiri. Dalam sedetik ia merasa ada palu godam yang sangat berat sudah siap untuk dipukulkan ke kepalanya.

Akan halnya Matsushita, setelah dipersilahkan, masuk dengan ekspresi yang sangat tenang dan teduh. Sangkaan tuan rumah bahwa bosnya itu akan memarahinya habis-habisan, ternyata salah.

Yang pertama ditanyakan oleh Matshusita adalah di mana istri dan anaknya. Ketika keluarga kecil itu muncul ke ruang tamu, dari dalam saku mantelnya Matshusita mengeluarkan bungkusan kecil kemudian diberikan kepada bocah yang sedang lucu-lucunya itu. Ketika dibuka, isinya sebuah mainan yang lucu. Si anak tersebut senang bukan main, sehingga dalam seketika ruang tamu yang sejak tadi senyap itu berubah penuh tawa. Keceriaan seorang anak keecil ternyata mampu membawa perubahan suasana yang sangat besar.

Sampai pamit, tak sepatah pun Matsushita memperbincangkoan tentang produk yang gagal. Ia justru mengajak pribumi berbicara tentang keluarganya, disertai ilustrasi bagaimana kehidupan masa kecilnya sendiri yang berat dan pahit.

Setelah bosnya pergi, si insinyur muda itu tengkurap di atas tatami. Ia menangis terisak-isak. Bukan menangisi kegagalannya, melainkan merasa haru karena sikap bosnya. Ia merasa, di saat-saat yang paling sulit dalam hidupnya justru bosnya itu telah memberi simpati yang sangat dalam. Harga dirinya yang sudah hampir terkubur itu, terasa mencuat kembali, “ Aku harus bangkit,” begitu tekadnya dalam hati. Maka seketika itu juga surat pengunduran diri yang telah disiapkannya itu dirobek dan dibuang ke tempat sampah. Tidak ada gunanya menyesali kegagalan. Yang perlu justru mengatasinya.

Keesokan harinya, ia masuk kantor dengan semangat yang segar disertai tekad yang kuat. “Bukan orang lain, tapi akulah yang harus mencari sebab mengapa produk itu gagal, lalu memperbaikinya secepat mungkin.“ Dan ternyata ia mampu melakukannya. Setelah mengalami perbaikan di sana sini, produk tersebut dilempar kembali ke pasar dan laku keras.

Kepemimpinan gaya matsushita seperti cerita sebelumnya memang merupakan ciri khasnya. Ia menempatkan orang lain sebagai bagian dari dirinya sendiri. Tidak ada sukses yang harus dibanggakan sebagai keberhasilan sendiri. Demikian juga tidak ada kegagalan yang harus ditimpakan kepada orang per orang.

Tatkala Nabi Muhammad saw, beserta pengikutnya memasuki kota Mekah. Umumnya penduduk mekah merasa takut akan terjadi balas dendam yang hebat karena mereka telah memperlakukan kaum muslimin dengan kejam dan bengis.

Sebaliknya yang dirasakan kaum muslimin, mereka cemas akan kehilangan Anutannya, bahwa Muhammad saw akan kembali menetap di kampung halamannya beserta karib keluarganya. Tapi apa yang terjadi?

Kecemasan yang dikhawatirkan itu tak satupun terjadi. Penduduk Mekah dibiarkan menikmati hidupnya dalam keadaan damai, sementara nabi saw kembali ke Madinah beserta kaum Muslimin yang sangat mencintainya karena merasa sudah menjadi bagian dari masyarakat Madinah yang dibentuk berdasarkan konsepnya itu.

Dalam bahasa Demokratis, barangkali itulah yang disebut sebagai masyarakat madani. Sebuah masyarakat dimana setiap anggotanya merasa mamiliki peran dan fungsi yang saling mengisi, saling mengukuhkan, dan saling menguatkan.

Dalam kehidupan sehari-hari hampir tidak pernah kita berjalan sendirian. Selalu ada orang yang ikut berperan atau memberi andil terhadap baik buruknya hasil kerja kita. Sayangnya, kita sering melupakan kenyataan tersebut. Ketika prestasi kita menuai sukses, yang dibanggakan adalah keunggulan sendiri; sebaliknya jika yang kita peroleh adalah kegagalan, maka penyebabnya akan kita arahkan ke pihak lain. Setiap hal yang luar biasa kita catat, namun tidak terbiasa untuk peduli pada hal-hal yang kecil. Padahal dengan cara seperti itu kita sebenarnya sedang secara sistematis mengerdilkan diri sendiri.

Dengan cara yang sangat sederhana Matsushita telah menunjukan bagaimana mengubah sifat kerdil menjadi mulia. Matsushita telah menunjukkan makna sebuah pribahasa, non scholae sed vitae discimus, kita belajar bukan untuk gelar atau ijazah melainkan untuk hidup. Tapi lebih dari semuanya, Matsushita Konosuke adalah seorang Humanis besar. Di tengah bangsa yang dilanda kemelut bertubi-tubi ini, kita di Indonesia memerlukan manusia-manusia seperti itu.

Disadur dari Pikiran Rakyat Sabtu 2 Oktober 2004. H.A.M. Ruslan (wakil Pemimpin Umum HU Pikiran Rakyat)

Loyalitas (continued)

Dari studi sebelumnya, tantangan terbesar bagi siapa saja yang yang berhasrat atau berambisi untuk menjalankan pekerjaan, tanggung jawab sebagai pemimpin adalah mendemonstrasikan integritas dan sikap jujur. Hal ini sudah menjadi konsekuensi seorang pemimpin, setidaknya pemimpin bagi dirinya sendiri.

Untuk dapat menciptakan konstituen yang loyal, pemimpin tak bisa lari dari kewajiban mengenali nilai-nilai dan norma-norma yang dianut konstituennya, mengetahui mitos-mitos dan legenda yang dipercayai konstituennya dan bertindak dalam bingkai yang sesuai dengan harapan dan kebutuhan mereka. Ibarat seorang pembicara publik yang profesional, pemimpin wajib mengenal audiens-nya sebelum, ketika dan sesudah berbicara. Tanpa itu ia tidak akan didengarkan dengan sungguh-sungguh. Tanpa itu :

1. Ia tidak bisa berbicara untuk menawarkan pemecahan masalah atau hal lainnya.
2. Ia tidak tahu kompetensi apa yang perlu dikembangkannya.
3. Ia tidak tahu visi macam apa yang akan menarik dan menggerakkan hati konstituennya.
4. Ia tidak akan diikuti dengan setia karena memenangkan hati konstituen termasuk konsumen, adalah juga suatu proses ‘transaksi‘ dan mengandung unsur ‘kompetisi’,

Maka tak pelak lagi pemimpin harus memiliki kecakapan dalam hal komunikasi dan membina hubungan interpersonal. Adapun terkait loyalitas konsumen,-yang juga konstituen pemimpin perusahaan, adalah sangat penting untuk menerapkan manajemen yang menganggap konsumen sebagai orang ‘human’ dan bukan barang ‘things’ atau uang ‘cash’. Ingat, we manage things and lead people. Bila tingkat kepuasan konsumen atau konstituen meningkat, maka layaklah diharapkan loyalitasnya pun naik.

Pernahkah anda naik angkot? saya sering sekali, rasanya sangat tidak nyaman ketika sebagai penumpang dibilang ‘muatan’, dibiarkan menunggu sampai angkot penuh, lalu sopir mengemudi ugal-ugalan seakan di belakang sopir hanya tumpukan bantal. Namun, jangan-jangan sopir pun merasa tidak dianggap manusia, ketika dia bertanya, penumpang diam saja dan hanya bisa menjawab ‘Stop’ atau ‘Kiri kiri’’, cukup sering juga lho penumpang yang tidak membayar, atau membayar dengan uang sobek setengah. Tingkah polah seperti inilah yang menggeneralisir kesan penumpang dan sopir angkot di mata masing-masing sehingga muncul sikap de-humanizing seperti di atas.

Dengan demikian, keahlian menyimak ‘listening’ merupakan skill yang semakin langka dan mahal saat ini, namun masih mutlak diperlukan oleh seorang pemimpin. Tidak sekedar mendengar ‘hearing’, namun juga menumbuhkan rasa empati dan menuangkannya dalam tindakan.

Tidaklah berlebihan jika dikatakan bahwa sosok pemimpin yang diharapkan adalah sosok yang tidak saja visioner, tetapi juga jujur, memiliki integritas, rendah hati, dan komunikatif—terutama dalam arti suka mendengarkan dalam rangka memahami situasi dan kondisi konstituennya dan memiliki network yang luas. Ini tidak saja berlaku dalam dunia bisnis, melainkan juga relevan dalam kancah politik atau bidang lainnya. Sosok-sosok pemimpin yang demikianlah yang akan memperoleh ‘hibah’ kepercayaan dari konstituennya.

Sebaliknya, pemimpin yang tidak jelas visinya, tidak jujur dan manipulatif, sok tahu (sombong), malas mendengarkan (tidak memberikan cukup waktu untuk itu), dan tidak komunikatif dalam berinteraksi dengan konstituennya, akan segera kehilangan ‘hadiah’ bernama loyalitas. Ia akan ditinggalkan dan kehilangan legitimasi.

Based on : Andrias Harefa’s Menjadi Manusia Pembelajar

Loyalitas

Loyalitas adalah hadiah konstituen kepada sang pemimpin, yang diberikan secara sukarela, karena integritas sang pemimpin

“Anda tidak dapat membangun loyalitas secara terfragmentasi, gaya sekali tembak dan tidak cukup terfokus pada upaya perbaikan pelayanan 1-2 departemen atau fungsi. Setiap orang.. setiap orang! Harus menjadi bagian dari solusi. Jika tidak, mereka malah menjadi bagian dari masalah.” Demikian tulis Dennis McCarthy dalam The Loyalty Think-How Loyal Employee Create Loyal Costumer (1997).

McCarthy juga berusaha meyakinkan bahwa, “Bukti secara tidak langsung mengungkapkan adanya korelasi antara loyalitas konsumen dan loyalitas pegawai. Yaitu makin tinggi kepuasan konsumen, makin rendah turnover pegawai.

Salah satu biang kerok utama yang menyebabkan merosotnya loyalitas dalam perusahaan. Setidaknya menurut James Kouzes, CEO Tom Pieters Group, adalah pegawai tidak mempercayai manajemen dalam memenuhi apa yang dikatakannya atau menerapkan apa yang telah diprakarsainya. Dengan kata lain, manajemen tidak dipercayai oleh konstituennya karena antara kata-kata dan tindakan terdapat jurang pemisah yang lebar dan dalam. Konstituen membenci apa atau sekurang-kurangnya tidak dapat menerima orang yang munafik menjadi pemimpin mereka.

Pada titik ini kita melihat bahwa masalah loyalitas berkaitan langsung dengan integritas. Integritas yang berasal dari kata latin integer, arti harfiahnya adalah utuh, lengkap, tidak terfragmentasi, hanya dapat dibangun lewat kejujuran yang diekspresikan lewat kata-kata dan tindakan selaras. Dan integritas serta kejujuran itu pertama-tama dan terutama diharapkan dari manajemen dan eksekutif, perusahaan atau dari siapa saja yang menduduki jabatan kepemimpinan dalam sebuah organisasi.

Bila para pemimpin mendemonstrasikan integritas dan menunjukkan kejujuran, maka para konstituennya (termasuk pegawai, konsumen, pemasok, dan stakeholders lainnya) tidak ragu untuk bersikap loyal atau setia (faithful). Hal ini didukung antara lain oleh hasil studi Kouzes dan Posner (Credibility, 1993) yang menunjukkan bahwa 4 hal utama pertama dan terutama yang menjadi karakteristik pemimpin yang dikagumi dalam dunia bisnis maupun politik yaitu : Honesty (kejujuran), diikuti dengan forward looking (visi jauh ke depan), inspiring dan Competent.

Kepemimpinan adalah kemampuan menetapkan suatu arah yang dapat dirasakan (a sensible direction), membuat orang-orang menyelaraskan diri ke arah itu, dan memberi mereka kekuatan untuk mencapainya dengan cara apapun. -John P. Kotter-

Oleh : Andrias Harefa ( Penulis Menjadi Manusia Pembelajar). Dengan editan dan tambahan